涂料经销商如何建立最好的管理流程?

　　目前，国内的涂料经销商，有90%都是个体经营模式，真正具有健全管理体系、专业操作流程的涂料经销商并不多见，管理水平上不去，对涂料企业自身的发展就有一定的制约性。

　　在市场竞争日渐激烈、终端渠道日渐强盛的今天，涂料经销商该如何建立一个适应竞争发展的管理流程?中国著名涂料品牌的笔者认为应该从以下五个方面着手建立。

　　一、企业文化，发展之本

　　每一个企业的存在，都有它发展的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定的中心主题，所有的管理规章制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。判断一个企业是否能够持续和健康发展的标准很多，但有一个标准相当关键，就是企业是否能够运用企业文化这种管理方式去管理企业。

　　涂料行业经销商目前的企业管理必须从人治走向制度化，通过制度标准让员工明白存在的问题和不正常现象是如何影响企业的发展，是如何束缚的个人前途，是如何伤害其他员工。使大家充分认识到遵守企业发展宗旨的必要性，维护企业形象文化的严肃性。更需要强调的是，涂料经销商老板必须带头对企业文化进行落实和实施，如果领导不能身体力行，这企业文化的内容和思想将会变的一纸空文。

　　二、人力资源，重头之戏

　　许多涂料经销商，管理依然采用的是家族式的管理模式。创业时期，经销商经营规模小，对员工素质要求不高，亲戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯亲，不能任人为贤。久而久之，便造成了不能有效管理员工，在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。虽然不少经销商已经意识到，如今企业虽然规模扩大了，团队却没有形成，没有形成与企业现有规模和未来发展相匹配的人力资源，员工的能力和凝聚力反倒成了问题。之所以会这样，一方面是因为经销商还没有形成做团队的意识，另一方面，我们经销商还没有建立塑造团队的能力。

　　三、财务管理，进行到底

　　目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在那些“日进日出”的简单记帐上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，“老妈”等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着“财务总监”的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。

　　所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要有明细体现出来，这样一来，经销商才能知道自己赚了多少!亏了多少!需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。

　　四、责权分工，势在必行

　　在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。

　　五、合理规划，步步为“赢”

　　许多涂料经销商渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，从不考虑自己的资金安排，人员安置，网络布控是否能到位、彻底，是否能满足厂家的要求呢?把自己搞的象救火队一样东奔西跑，顾了东家丢西家，最后造成没有一家品牌能满足厂家要求就完蛋了，搞不好代理权就没了。因此，涂料经销商要合理规划，步步为“赢”，才能代理到好品牌。

　　如若涂料经销商想要让自己的企业得到好的发展，那就需要打破自身局限，想方设法把自己主营的产品、区域、网络做精、做细，做强，把自己的内部管理做精、做细，做深，建立一个适应竞争发展的管理流程，才能实现好的发展。