营销能力决定着十大涂料品牌能否做大做好

　　一个十大涂料品牌能否做大做好，依赖于企业对营销的重视程度和企业本身的营销能力。运作品牌就是要“作”，不作，就不成品牌，而要想好好的“作”出效果来，则需要有一个系统的预算做后盾，来指导整个运营方向。

　　如同所有工作一样，制定营销预算也有一个组织和流程。预算的组织通常是财务部门的预算小组，他要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算，并且要汇总预算进行进行平衡和与公司的目标进行比较，同时承担预算的修订工作;除此之外，对营销预算的审批，通常由高级管理人员组成，如CEO、营销总监和财务总监。

　　第一步：原始预算的提报

　　营销总监在公司制定部门预算的预算原则下，组织下属部门和人员开始制定预算。如果涂料企业采取完全由下而上的预算结果，就会发现销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高;二采取完全自上而下的预算也不行，分公司、办事处、区域经理会抵触，并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨，认为是强加给自己的目标。比较理想的做法是两者有效结合，一般来说，制定营销预算的时候，下年度的预算业绩应该优于上一个年度的预算业绩。

　　第二步：营销部门的预算协商

　　协商在两个层面上发生;营销层面和公司层面，首先是营销层面，营销总监就下属分公司、办事处、区域经理提出的预算进行审查协商，并提出意见，这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合。值得注意的是，对预算的修改意见应该与下级部门协商取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据很信息是可靠的，然后是公司层面的协商，公司决策者、财务总监也会对营销总监指定的营销预算结果存在差异，同样的协商过程会再次发生。

　　这样的过程经常不可能完美，如论如何，下级不情愿的接受上一级经理的预算目标时有发生，高明的决策者会在产生这样情况时保持合理的“度”，保证预算目标既有挑战性又有可达到性，更能发挥公司的经营潜力。

　　第三步：企业高层复核和审批

　　在作出最终批准营销预算之前，公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡，以便保证营销预算的可执行性，比如，需要检查采购部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应;财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行;营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运，如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法等等。

　　第四步：程序是对营销预算的修改

　　营销预算一旦获准执行，它意味着最高级的营销主管对该预算承担直接责任，也是对管理层的承诺，并且一般情况下不会改变，除非更高级别的管理层因为某种特殊的原因需要修改、重新审核，或者在制定该预算时面临的环境已经有了巨大的变化，现有的预算不再适用。

　　还有，在制定营销预算时盲目乐观，或者过于悲观，导致销售收入远远达不到或者会被大幅超过的情况下，为了使营销预算进一步发挥控制功能，进行修改也是必要的。

　　总而言之，系统的营销预算能让涂料企业的品牌运营走上成熟的必由之路，体系的竞争才是未来的核心竞争。